Perguntas e Respostas Fazem a Diferença



Perguntas mais frequentes feitas pelos empresários na gestão do agronegócio

           
› Teste sua Maturidade Estratégica. Responda a essas perguntas. Reflita sobre elas.

  1. Qual é o maior patrimônio da minha empresa? Que nele posso confiar em qualquer tempo: de bonança e crise?
  2. Qual o valor dos meus ativos do conhecimento, meus ativos intangíveis, ou da minha Competência Central (Core Competence), na minha empresa?
  3. O que fará a minha empresa sobreviver e crescer? Como devo investir nos meus colaboradores-chave? Como fazer para não os perder para a concorrência, sempre pronta para “canibalizar” minha empresa?
  4. Qual o valor que eu posso atribuir aos meus Ativos do Conhecimento? E a meus Ativos Intangíveis? Como devo neles investir?

As empresas têm desperdiçado o seu maior patrimônio: os Ativos do Conhecimento que estão no DNA Corporativo e no Genoma da empresa. Seja porque os demite, cortando a memória da empresa, seja porque permite ou os força a ficarem atentos às determinações férreas da empresa. Força os colaboradores-parceiros a serem empregados. Exime-os da responsabilidade de dirigem os destinos da empresa. Coisa, aliás, muito bom para eles, empregados burocráticos?

Um bom colaborador de uma empresa pode trocar alguns momentos de “dedicação”, de “adesão”, e de “demonstração de mostrar serviço”, para os seus chefes de, por um novo esforço por idéias e iniciativas que produzem resultados mais importantes e duradouros para a empresa. Eles têm, contudo, que serem emponderados (empowered); isto é ter recebido alçada e poder de sugerir condutas e estratégicas que fazem diferença.

Explorar novas áreas como Inteligência de Negócios, Plataforma de Informações hoje valem muito. Prospectar novos negócios também tem enorme valor hoje. E isso só se faz com colaboradores-parceiros motivados e que demonstram aptidão para estudar, cultivar a curiosidade pelo conhecimento. Para procurar conhecimentos novos e comprovar avanços em outras ciências, com afinidades com a gestão estratégica, estabelecendo analogias e aplicando tudo que a ciência da gestão gera de conhecimento prático.

Esse é um conjunto diminuto de perguntas, feitas acima, que não faz justiça ao conjunto de dúvidas que ocorrem no dia-a-dia da vida das lideranças empresariais. Muitas vezes as perguntas são tantas que elas acabam ocorrendo de forma pouco ordenada. Há muitas, muitas outras perguntas de maior complexidade. Procuramos organizar uma lista de Seções do maior interesse dos empresários de forma ordenada, seqüenciada, consistente com o princípio de complexidade crescente, do macro ambiente de negócios para o âmago profundo da empresa. Cada coisa no seu lugar e tempo.

Não há resposta para tudo. A ciência nos ensina: “Sempre há uma explicação para tudo o que observamos e precisamos de uma resposta. O problema é onde procurá-las”. Não temos respostas para todas as perguntas. Mas muitos dirigentes do agronegócio já encontraram respostas para algumas e se dispuseram a dividir o conhecimento que detêm com toda a nossa comunidade de participantes de enquetes e pesquisas de opiniões apresentadas nesse nosso conjunto de ativos do conhecimento.
           
› Outras questões mais:
  1. Quais as limitações de “estudos de casos de sucesso”? Podemos usá-los?
  2. Existe um conjunto técnico, um denominador comum de estratégias de gestão, entre todas as empresas do agronegócio?
  3. Como conduzir uma entrevista com um líder empresarial que tem ideias interessantes? Como extrair dele um Mapa Estratégico que ele implementou? Quais as ferramentas que devo utilizar com ele e dentro da minha empresa no momento de propor um re-posicionamento estratégico de nossa organização, nas dimensões operacionais e estratégicas?
  4. Como a “tirania dos problemas do dia-a-dia” nos impede de encontrar soluções duradouras para problemas difíceis? Como dominá-la?
  5. O que é a tal “parafernália eletrônica” que nos rouba concentração? Como nos vacinar contra ela? Celulares, e-mails, Internet? O que é déficit de atenção? O que ele causa de danos nos processos de desenho e implementação de novas estratégias? Esse déficit pode virar um distúrbio?
  6. Por que temos a sensação de que “na prática a teoria é outra”? Por que sempre pensamos que a “realidade na empresa é outra”, “na nossa empresa as coisas são diferentes dos livros”? Por que somos conformados
Recentemente foi feita uma pesquisa para saber o grau de concentração dos executivos – sempre vítimas do “mundo eletrônico” –, quando se trata de resolver problemas mais complexos dentro da empresa. Chegou-se à conclusão que se gastamos 10 minutos de concentração em um problema e de repente vamos responder a e-mails, depois levamos o dobro do tempo para atingir o mesmo nível de atenção que tínhamos previamente. A decisão não será adequada e a perda de tempo maior ainda.

Vamos aprender a dar soluções melhores para os problemas mais complexos de nossa empresa, fazendo justamente o contrário do que a “parafernália eletrônica” quer que a gente faça. Vamos resistir “ao fascínio dos e-mails” e da Internet? Como? Como nos concentrar? Lendo conhecimento que aguça nossa curiosidade? Aqui e agora?

Um dirigente abandonou a idéia de julgar os colaboradores pala rapidez de resposta dos e-mails. Verificou que os colaboradores pensavam que se demorassem a responder aos e-mails o chefe achava que eles estavam “morgando”. O dirigente passou então a fixar horários para a abertura de seus e-mails. E, a partir de meia noite de quarta feira avisou à força de venda (venda de alimentos nos supermercados) que não mais receberia e-mails. Só na segunda-feira seguinte se abririam os e-mails. O resto da empresa, da força de venda e do pessoal da logística e distribuição que fizesse seu planejamento e enviasse os e-mails para a força de venda na segunda, terça e quarta feiras! De sexta a domingo era venda, venda, e concentração nos problemas de venda.

Outro é Diretor de Vendas, para o Brasil e América Latina, de uma grande companhia de máquinas de construção pesada decidiu não mais ler e-mails a não ser de seus 17 colaboradores seniores mais próximos. Mas, mesmo assim, avisou que só leria os assinalados como (super) urgentes. No mais dos casos, solicitou que todos imprimissem os e-mails importantes e entregassem à sua secretária. Completou nos relatando: “Se o assunto for importante mesmo eles sabem que minha porta sempre está aberta. Eu preciso concentrar-me em decisões de longo alcance para a empresa”.

Em ambos os casos minimizaram-se os déficits (ou distúrbios) de atenção e os colaboradores-parceiros têm também mais tempo para refletir sobre decisões que usem ao máximo suas competências (e sua atenção, é claro!).

Agora respondamos à seguinte pergunta: por que o Distúrbio de Atenção impede que achemos as respostas e soluções para problemas complexos?
                       
Todas as empresas têm problemas complexos. Mas, mesmo antes de contratar um consultor para resolver problemas complexos, como ocorre em muitos, é preciso concentração para reflexão sobre a real definição dos problemas mais relevantes e de grande alcance e suas possíveis soluções.

Os problemas ficam graves porque os mais simples não foram resolvidos no seu devido tempo. Sem a concentração necessária e sem se dar conta de que as decisões são “fáceis” simplesmente porque não conseguimos ver as conseqüências em médio prazo dos erros das decisões inadequadas.

Para resolver os problemas em seu devido tempo é preciso: a) concentrar-se, sem estar plugado na “na rede” e “Internet”; b) chegar até o fim em uma reflexão; c) anotar possíveis soluções e discuti-las com um grupo de colaboradores-parceiros; d) entender que se tivermos cinco problemas, resolvamos o primeiro deles bem resolvido e os outros quatro ficarão mais fáceis de serem encaminhados a uma solução. Essa só pode ser uma disciplina pessoal e intransferível.

Déficit de atenção: é o maior problema de todos na nossa empresa. Impressiona como “a tirania do dia-a-dia criada pela parafernália eletrônica” apaga de nossas mentes conhecimentos que são essenciais para nossa sobrevivência. Temos que ter um lugar onde podemos nos refugiar e visitar nossas experiências mais gratas, nossos conhecimentos, não informações, que elevam nossa auto-estima e nos preparam para novas decisões mais complexas.“Vamos gerar ganhos fazendo o contrário daquilo que é feito pelos que não se apercebem dos danos causados pelo déficit de atenção”

Qual é a melhor maneira de aprender a Ciência da Gestão?
                       
Em primeiro lugar, sempre que encontramos algum “fenômeno na natureza” devemos buscar uma explicação tanto quanto possível “na ciência”. Deve haver uma explicação para todos os “fenômenos” na gestão, que quanto mais procurarmos e encontrarmos, mais dominaremos o conhecimento. E mitigaremos riscos de decisões inadequadas.

Em segundo, como um romance que aguça a nossa curiosidade, que “bebe em fontes” de outras ciências, que busca nos princípios fundamentais de outras ciências os nossos próprios princípios fundamentais da gestão. Interessantíssimo como o progresso da ciência da natureza nos ajuda a administrar nossas empresas. Basta citar um exemplo: com as teorias de Charles Darwin ajudou muitas ciências e nos ajudou a Criar a Empresa Evolutiva!

Com analogias com outras ciências vamos ficar fascinados com o avanço do ser humano, no apogeu da ascensão do ser humano. Há tantas e tão preciosas lições no avanço do conhecimento humano nos últimos anos, que podem ajudar a entender a Ciência da Gestão, que vale à pena “manter os olhos bem abertos” para tudo o que a Natureza tem para nos ensinar, mesmo no trato dos nossos problemas de gestão, a partir do que ela mesma criou, suas leis e princípios da genética, da evolução, etc. Não podemos nos dar ao luxo de perder nada do que a mãe Natureza e a ciência têm a nos ensinar! Vamos mergulhar em um mundo fantástico de descoberta das leis da Natureza que se aplicam à Gestão Estratégica.

Esse conjunto de perguntas pode não ter respostas fáceis. Nele há muitas perguntas que foram feitas por líderes empresariais. Mas por serem difíceis isso não quer dizer que não devamos ter respostas para algumas delas – de acordo com o que pensam os empresários de vanguarda do setor. Todos têm condições de ajudar a respondê-las com sua experiência e conhecimentos práticos.   
           
› Outras perguntas mais:
  1. O que é uma organização de conhecimento? A minha organização é?
  2. É possível gerar elevados níveis de agregação de valor no meu negócio? Mesmo a partir de produção de commodities?
  3. Como perder amor ao produto e ter amor ao negócio, ao mercado e aos clientes? Que nova ciência é essa do Mercado dos Negócios?
  4. Quais os principais componentes da montagem de uma arquitetura do conhecimento dentro da minha empresa? Com montar o Aprendizado Coletivo na minha empresa?
  5. Como posso medir os resultados dos investimentos em conhecimentos estratégicos - caros mas capazes de gerar resultados - na hora de justificá-los perante o Conselho de Administração, os acionistas, os acionistas majoritários e os donos dos negócios?
Qual uma boa razão para se dedicar à navegação de um site do mundo do conhecimento?

Há muito tempo assistimos o crescimento lento e persistente da escassez de mão de obra, competências, em todos os níveis das hierarquias das empresas do setor: técnicos, supervisores, gerentes, chefes de departamento, dirigentes das áreas funcionais e operacionais, e estratégicas, além dos cargos de direção. A carência de mão de obra no agronegócio precedeu a carência de técnicos em todos os setores da economia. Hoje, mais do que nunca, vale a pena investir em conhecimento no Brasil.
                       
O que é informação estratégica? Para que serve?
                       
Acesso a informação estratégica não é acesso a “informação privilegiada”. Para alguns a informação privilegiada tem muito valor. Para nós a informação que tem valor é a diferenciada, coletada na origem, processada, filtrada, tratada estatisticamente, quantitativamente e submetida ao julgamento de dirigentes do setor. Em seguida, ela tem valor quando é disponibilizada em linguagem acessível a todo e qualquer agente do processo de decisão no agronegócio. Trata-se de informação destinada a apoiar processos decisórios. É diferente de notícia “jornalística” (com todo respeito), “de pernas curtas” porque o mundo muda a cada dia, de duração efêmera...

A nossa informação é tratada estatisticamente e relatada de forma ultra-acessível para se tornar conhecimento. A acumulação de conhecimento aliada à prática se torna experiência. E a experiência vivida e acumulada se torna sabedoria.

 
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